面对问题有方法才能有办法
发布时间:2022-06-13  

  人们不会站在企业的 宇宙飞船视角 来做决策。在这个视角,所有的因果和总体行为都清晰可见。

  人们做决策时往往站在地面视角,他们的部门或技能形成一条水平线,他们的视野无法超越其上。

  这样会问题重重,当决策者孤立地看待企业的每个部分时,他们无法认识到个别决定不断叠加,可能会导致事与愿违、节外生枝。

  而如果把企业作为整体来观察,就会做出更为正确的决策,成功的天平也会越来越倾向于我们。

  在这个理念的支持下,战略咨询公司 Methodical 的 CEO 马特 · 沃特金森开始研究顶尖的企业思想家在全盘考量企业方面会有怎样的观点。

  马特 · 沃特金森发现,网格是一种协助做出更好决策的工具,无论对象是人或任何企业。

  网格主要是一个工具,帮助你将思考结构化并进行决策。它不需要任何形式的正式 采用 ,只是在需要的时候,把它带入自己的工作,个人或团队均可。

  一夜发家又一夜破产,这毫无意义。如果你每天赚 100 美元,那能保持的天数越多越好。另外,客户也不情愿投资一个很快就会赔本的企业。

  这三者是相互依存的。有希求性无盈利性不可行,只具有长期性而缺乏另外两者亦不可行。

  智慧的企业决策可以同时增强这三者,或者巧妙地在这三者之间权衡:牺牲一点希求性以换取利润大幅度上涨,这也许可行,但如果操之过度,就会伤害到企业的长期性,客户会改变选择,转往他处。

  真正的困难在于,你必须在环境不断变化的情况下,一直围绕这三个目标进行决策。

  企业就好比一艘漂浮在大海上的船,洋流朝一个方向流动,而风吹往另一个方向。现在水面风平浪静,下一秒就惊涛骇浪。若想驾船前行,必须要考虑多重因素。

  客户需求和行为发生改变。没有客户就没有企业,所以关注来自客户的改变至关重要。

  市场条件也会发生改变。新对手的产生,行业的兴衰,政府新的监管政策,诸如此类的因素都会影响企业的成功。

  组织——企业本身也在不断发生改变。随着企业的发展,你将会发现其能力、优势和劣势都在改变。也许企业的劳动力和现金流在增加,但失去了灵活度。

  现在有趣的事情发生了。我们明确了三个目标:希求性、盈利性和长期性。我们还明确了三个不断变化的主体:客户、市场和组织。

  src=由于商业领域的一切都彼此联系,每一个主体都会影响每一个目标:比如,竞争中的改变会影响盈利,客户的改变会让产品的吸引力降低。

  为了说明这一点,我们来画一张表格,每一列代表一个目标—希求性、盈利性和长期性,每一行代表一种变化—客户、市场和组织。

  因此我们有了一张有着 9 个方框的网格,每一个方框都包含着一种可能影响成功的因素,而当我们把这些因素综合在一起考虑时,会出现一个企业的全盘视图。这 9 个方框共同决定了每一种企业的兴衰存亡。

  决定希求性的因素有三个:客户的需求、市场上的竞争对手以及企业的产品。让我们来考虑如下场景。

  src=如果客户需求发生改变,但企业提供的产品或服务保持不变,希求性下降则显得合情合理。

  如果出现非常优秀的竞争对手,可以预想自身会受到冲击。(当然,对手的改变也可能成为你的机会,竞争者的失误可能会让你的产品更受欢迎。)

  最后一个场景,如果客户需求和对手都保持不变,但是通过改善产品,希求性也会增加。

  来自客户的收益和组织内部的成本会对盈利产生影响,这理所当然,那么中间方框中的议价能力是什么?它经常被忽略,实则对企业成功至关重要。

  供应商当然愿意用两倍的价钱卖出一半的商品,因为这样才能增加利润。而客户自然也在为自己寻找最划算的交易。

  这意味着你不仅仅在和对手竞争,你和供应商以及客户的关系也存在着一个竞争元素。谁的议价能力最高,谁就会拿到最好的交易。

  议价能力十分重要,如果缺乏该能力,你将被挤压在客户压低价格、供应商抬高成本之间难以生存。

  如果你身在高处,则必须挤压回去,和供应商议价降低自己的成本,或者在客户即便有其他选择的情况下,也提高售价。

  没有客户就没有企业。客户越多、保持客户的时间越长,企业生存和繁荣的概率就越高。因此,全世界企业的首要目标都是日益增长和忠诚的客户群。

  瑞典巨头宜家和利乐公司都创建了无可复制的企业特点,前者的生态系统令他人难以完整复制,后者则拥有无菌牛奶包装盒的专利。

  一样事物越容易被复制,长期来看,竞争就越激烈,收益也越小。可复制性在决定企业长期性方面起着关键作用。

  而无数例子说明,在追求短期利益的过程中,组织牺牲了其适应能力,当重新意识到问题的严重性时,通常已经太晚了。

  回到航海的比喻,一艘被牢牢锚定的船在天气变化时是无法移动的,最后只能葬身海底。

  如果这九个方面的任一方面被遗忘、考虑不周或被忽视,都可能导致做出让成功企业脱轨的决策,或者永远无法建立一个全新的成功企业。

  一两个领域的杰出无法保证成功,成功来自所有的九个方格。当然,有时候某个方格的重要性会特别突出,但只要失去一格就会酿成灾难。

  试想你创造了一个优秀的产品,只是你知道有一个强有力的对手不仅可以复制你的产品,甚至可以做得更好。

  你所做的一切只是向对手证明机会的存在。你的辛劳付诸东流,只是因为一个方格—可复制性。

  更糟糕的情况是,想象一下创造该产品涉及的所有成本,却发现该产品并不符合客户的要求和需要,或者它无法为企业带来足够的效益以收回成本。

  这种令人心碎的事每天都在发生,不是因为人们不够聪明或不够努力,而是因为人们很容易忽略简单的东西。

  如果疏于洞察,客户需求的变化将影响客户群的大小和收益;如果你变得容易复制,竞争对手将会增加,议价能力将会降低;通过提升效率来削减成本,通常都会以牺牲适应性作为代价;如此种种。

  之前我提过商业思维通常只关注归约和分析:把问题拆分为越来越小的部分,然后对每个小部分极尽细致地探索。

  决策过程不是以牺牲某方面为代价来优化另一方面,而是保持这九个元素的平衡,请选择你的战役来赢得整个战争。

  但对于小企业主、企业家和 CEO(首席执行官)们来说,188144黄大仙救世论坛一一般性理解更重要。而网格告诉我们,这对其他人来说同样重要。

  在一个人人都是某方面专家的世界,绩效改善往往较少来自强有力的竞争,而更多来自良好的协调力;较少来自深化专业技能,更多来自扩展通用知识。

  决定你总体成功的并不是你工作有多出色,而是你的专业技能对网格其他区间的潜在影响。创办一个成功的企业需要确保所有九个元素彼此加强,而不是彼此损害。

  在硬件要素方面,如工序和技术;以及软件要素,如员工和文化等。这些要素都是必要的考量,占据了许多决策者每天的大部分时间。

  因为这些要素都是企业成功的辅助工具,而不是直接原因。也就是说,它们是方法而不是终点。网格的目的是提供一种更智能的方式来思考原因。

  比如,企业常常面临的一个考虑是是否投资一项新技术。你可以按照网格的每一格进行评估:该技术会降低成本吗?会影响可复制性吗?可以增强产品吗?适应性增加还是减少?

  可以看到,技术本身不直接决定成功—其影响在网格中自有体现。可以省钱的技术如果对客户体验或未来适应性有所损害,那就不是一个好投资。

  组织往往特别强调网格中的某些元素:重视收入高于利润;对竞争对手严阵以待;或者着迷于品牌效应,而不顾商业可行性。

  还有些企业文化在环境改变的时候无法适应。再次强调,网格提供了一种方法,可以观察组织文化的影响,并对该影响进行整体考虑。

  网格绝不是对人的蔑视,而是帮助人们团结协作,更有效工作、分享观点和解决问题的一个工具。

  它还可以帮助你从更广泛的背景讨论人事,在招聘和人员安排方面做出更有力的决策。

  网格的每个元素背后都包含着员工的专业、智慧和判断力。它们创造客户体验,提出建议并最终决策。它们管理供应商并控制成本。

  在网格里,它们不是无处可寻,而是无处不在。它们不是作为个体出现在网格中,因为它们的影响普遍存在。

  使用网格的下一步将更加具体:了解客户的想法和需求是一回事,用一个结构准确识别这些需求则完全是另一回事。

  第一,客户选择的产品和服务反映他们的价值和信念。比如骑一辆哈雷摩托车,或相信像素更高的相机更好,等等。

  第二,每一个产品或服务也是一个客户达成自己目标的工具。比如减肥、学习一门外语或安排一个会议。

  第三,壁垒是阻挡客户达成目标或不让客户采用你的产品或服务的绊脚石。比如资金承受能力、需要掌握的技能或者已有的产品无法和你的兼容。

  第一,品类—你提供的产品或服务种类决定你必须满足的基本要求,以保你的竞争力。竞争对手在这一领域开展业务的难易程度,以及该品类的受欢迎程度是在增长还是下降,都会影响竞争的强度。

  第二,地域—企业所在地和覆盖的地理范围—会影响到机会的大小和面对的对手。

  最后,在你选择的领域总会有替代者和取代者,即客户所拥有的其他选项,可以此来评判你的产品的吸引力。

  替代者指的是直接竞争对手,比如各大航空公司之间。取代者指的是非直接对手,比如本地航空公司和火车服务之间。

  产品或服务的主张是想要客户接受的理念。为了吸引人,企业必须有明确的、王中王生活幽默王中王解玄机突出的理由让客户选择该产品而不是其他选项。

  客户体验也非常重要。如果一个网站给人的感觉很乱、员工很粗鲁或者退货过程很烦琐,希求性就会受损—无论产品本身多么优秀。

  最后,人们对一个企业的预期和联想,即品牌吸引,也会影响该企业所有产品和服务的希求性。

  src=强大的购买者压低收入,强大的供应商提高成本。你的议价能力将影响获利能力。

  和强大购买者打交道留给你的利润空间可能会很小,因此与客户的议价能力以及如何应对非常重要。

  与供应商的议价能力同等重要。如果企业太依赖某一个特别的供应商,它会把矛头指向你—从你身上争取更大利益。

  政府制定的规则和法规有着各种各样的理由,但一个重要的驱动是通过控制组织的权力来保护社会。

  可变成本取决于产量,比如生产和销售产品所需的原材料或包装。汽车制造商的可变成本会较高,软件公司的成本则较低。

  资本支出是指长期性的投资,比如收购一家工厂或器材。这区别于日常经营支出,因为这些支出分布于资产的整个生命周期当中。

  只有当人们知道你的存在,他们才有可能成为你的客户,所以提高认知度是首要考虑。

  认知度应该导致获取—新的客户加入。如果没人买你的产品,则根本无客户群可言。

  如果老客户离开的速度等于新客户加入的速度,客户群就无法成长。保留—留住客户—对大多数企业来讲都至关重要。

  src=可复制性,即对手复制你的产品的难易程度,将大大影响你的长期性。可以采用以下三个方法让自己变得不那么容易复制。

  最后,可以创造竞争者滞后—自己不断进步,让对手追随,或迫使他们在行动之前做出牺牲。

  如果资金周转不当,就无法继续经营企业。现金状况越好,可选择的余地就越大。

  可扩展性或能力也会成为主要限制。满负荷运营会让你丧失规划未来的空间,如果企业无法扩展就无法成长。

  最后,企业内部的复杂度和僵化度会让转换方向变得痛苦而缓慢,甚至全无可能。